大连电台一直很关注频率和栏目的评估工作，2009年开始尝试建立“频率品牌化发展评估指标体系”——立足于频率整体，兼顾经济效益和社会效益双丰收，保证频率品牌化发展目标又好又快实现所必需的、测量反馈系统中的目标体系。这一评估指标体系与以前的评估指标体系相比，在频率发展整体性、频率与栏目指标的衔接性、广播收听服务流程的协调性、知识经验的继承性等方面实现了较大突破。“频率品牌化发展评估指标体系”实现了“横向到边、纵向到底、继往开来”——横向频率24小时全覆盖、纵向总台频率栏目贯通、过去现在未来承继，对广播量化管理是一种有益的尝试。

一、设计频率品牌化发展评估指标体系的目的

管理界的共识是“没有测量，就没有管理；没有科学的测量，就没有科学的发展”。我们的理解是：设立评估指标体系的目的，就是把所有人的感觉、关注、行动、智慧和汗水都聚焦到根据评估指标体系所确定的目标上去。那么，当下广播频率、栏目的管理和发展，都有哪些关键问题是需要大家聚焦的呢？

（一）评估指标体系需要解决频率发展的整体性、历史经验的继承性、收听服务流程的协调性等问题

听众和客户在频率时段上分布的不平衡性，要求必须统筹频率的发展。听众在一天24小时的不同时段，收听广播的听众规模和人群结构差异性很大，连带产生了频率不同时段客户市场价值的巨大差异。这是由于听众的偏好以及生活节律、工作节律、生理节律、心理节律造成的，不是短期内广播人可以轻易改变的。但是研究同时表明，听众倾向于优先在频率内部流动。针对这种状况，首先需要做的就是如何科学的设置栏目并做好编排，以保证目标听众资源得到最大限度的利用；其次是对栏目或时段进行科学的分级，实施分级管理；再次是根据分级情况和竞争环境，做好资源的优化配置。

频率的经济效益和社会效益是收听服务流程创造的成果。频率的运营流程可以粗略的分为频率定位、频率覆盖、栏目设置和编排、频率营销推广、广告销售、收听服务等六个环节。比如，频率定位导致目标受众规模小，节目再好，营销推广投入再多，也无法从根本上解决影响力和收益问题，覆盖也是如此。频率发展是收听服务流程环环相扣、螺旋上升的过程，只有不断突破瓶颈，协调提升流程效率，才能整体提高频率的竞争力。

广播的生产方式和当下的管理水平亟需智慧和经验的传承以及自我挑战。根据我们自己的统计，进入直播时代的广播的生产方式可以归纳出如下几个特点：一是自主制播，大连台日播出节目152小时，自己直播比例达到90％以上；二是栏目的主持人主导制，根据节目类型不同，每个主持人每个工作日承担30—80分钟的栏目，语言量在9,000—20,000字；三是主持人同时身兼采访、撰稿乃至栏目推广等多个角色，生产流程短，别人难于参与，领导也难于实时、全面监控；四是主持人年轻，岗位间的流动快、流动量大。然而，广播的听众和客户更是靠时间积累的，不太容易像电视那样靠某个栏目或品牌主持人而一夜走红。这些特点带来的两个重要问题：一是解决传承的激励机制问题，栏目历史积累的业绩记录以及背后的听众资源、人脉网络、主持经验得到继承；第二个问题评估的导向，由于资源的时段、栏目差异性，没有重复性的岗位，解决管理难，放任自由的问题。

（二）频率品牌化发展评估指标体系是一个合适的选择

频率品牌化发展评估指标体系是立足于频率整体，兼顾经济效益和社会效益双丰收，保证频率品牌化发展目标又好又快实现所必需的、测量反馈系统中的目标体系。

频率品牌化发展是历史的选择。广播频率的竞争经历了三个阶段：一是品牌栏目、品牌主持人层面的竞争阶段；二是由几个优势栏目和著名主持人组成的峰值板块层面的竞争；三是强势频率之间的整体竞争。目前，应该说处在了板块竞争向频率整体竞争的过渡阶段，先进地区已经进入频率整体竞争阶段。因此，频率品牌化发展是广播发展与时俱进的必然要求。

频率品牌化是解决频率发展整体性、协调性、继承性问题的钥匙。频率品牌化发展，要求频率运营超越栏目或板块，站在频率总体的高度设置栏目，统筹考虑时段编排，优化配置人力、内容资源；实施频率覆盖、营销、节目制作、听众服务全流程管理，突破瓶颈，全面提升服务水平，充分发挥资源效率；品牌频率就是频率发展知识的载体，频率品牌化发展就是频率无形资产不断积累的过程。现在，领先一步实施频率（频道）品牌化发展战略的传媒取得了很好的效果，示范和引领作用明显。

二、构建广播频率品牌化发展的评估指标体系

构建频率和节目的评估指标体系是广播电视管理者共同关注的热点，全国很多电台、电视台走在前面，进行了卓有成效的探索，积累了很多成功的经验。

（一）基于栏目影响力的评估带来的启示

目前我们所看到的评估指标体系大部分是以栏目为考评对象，以支持分配为目的，主要基于收听率和占有率等指标的评估方案。如下表所示。

由表中我们可以得到如下的启示：一是影响力既要有量（收听率）的指标，也要有质的指标（满意度、忠诚度）；二是不同时段、类型、时长栏目的收听率数据不经过修正，是不能比较；三是过程指标（周到达率）也应该纳入到评估指标体系之中。

（二）频率品牌化发展的评估指标体系的思路和公式

2008年之前大连电台做了三件量化评估的奠基工作。一是2004年开始了收听调查，2008年开始每季度一次；二是2008年节目改版推出了18档品牌栏目全台范围内竞聘上岗；三是2008年开始实施广告的吸纳量统计报告工作。根据大连电台的实际和工作基础，我们确定的总体思路是：频率时间变收听率、收听率变吸纳量、吸纳量变效益。具体公式为：

综合增量指标=影响力增量指标+收（效）益增量指标导向+综合表现指标。

频率品牌化发展的指标体系可以概括为：“综合增量指标，三维增量评分”。其中，影响力增量指标可以用平均收听率和忠诚度或满意度测算；收益增量指标可以用吸纳量或吸纳能力测算；综合表现指标反映宣传导向、价值观以及任务完成、业务创新和人才成长等项目的完成情况，采取领导、专家主观评价的方式进行。

这是根据广播频率栏目评估的实际，借鉴国际反恐等级制度设计的。根据频率往年的历史数据，结合特定频率的升降趋势，确定影响力、吸纳量和影响力质量的历史常量。根据历史常量，综合影响力、吸纳量、质量三维数据和若干指标，设定历史常量合理的浮动区间。当综合增量指标高于浮动区间的高限时给予奖励；当综合增量指标在浮动范围之内时为达标；当综合增量指标低于浮动区间的底线时，给予提醒或警示等处理。

（三）频率品牌化发展评估体系的作用机制

精准管理频率品牌的发展。听众市场指标、客户市场指标、导向质量指标三维测量，反馈、调整，有效推进频率品牌化发展；由于频率指标与栏目或时段指标具有一致性，就既可以分析每个栏目的投入产出效益，又可以分析每个栏目或时段对频率品牌化发展的贡献，可以为频率品牌化发展的要素优化提供指南。

导引频率趋近产出最大化的节目设置和编排以及流程优化。综合增量指标能够敏感的反映影响力指标和吸纳量指标的升降：首先对下滑提出警示；其次是导引频率全时间段不断趋近最佳定位以及合理的节目设置和编排；同时能促进收听服务流程优化。

导引员工挑战自我创新高。频率品牌化发展评估指标下的工作方式是自己的一亩三分地，我有经营权；“自个儿跟自个儿比，跟去年比、跟合理值比；综合增量指标只能提升，不能出现非正常下滑；每个岗位、每位员工都可以创造纪录；每个人的智慧和激情都可以通过综合增量指标得以体现。

三、大连电台实行频率品牌化发展的评估体系的做法和效果

2008年底我们主要做了三件事：

一是综合考虑栏目时段的吸纳能力和影响力双高、单一指标突出、以及双指标均较低等情况，把我台所有栏目划分成了品牌栏目、重点栏目、成长型栏目和培育型栏目四个级别，播音员主持人根据历史上负责栏目吸纳能力和平均收听率纪录，分别确定各档栏目的资格条件。

二是明确了接标（摘牌）上岗工作的组织和政策。总台对栏目实行“四档并存、动态升降、档变奖变”的动态管理办法，接标人员实行差别化的绩效指标考核和差别化的激励分配政策；总台负责品牌栏目的接标（摘牌）上岗以及评估管理，各频率总监委员会负责其他三档栏目的接标（摘牌）。

三是我们在18档品牌栏目接标（摘牌）上岗试点成功的基础上，2009年改版在全台范围内对所有栏目，鼓励员工立足于自己的才干和优势，对品牌栏目和重点栏目跨频率接标（摘牌）。

新的评估体系引入才不到半年时间，以结果下结论为时尚早，更多表现在理念的导入、制度的建立以及员工行为的积极变化。以能力绩效为导向，“四档并存、适位升降、档变奖变”的动态管理办法破冰，对各档次栏目实行差别化的绩效指标考核，对播音员主持人实行差别化的激励分配的制度建设有了突破性的进展；人员开始了频率内优化以及频率间流动，优势资源得到了优化配置；关注聚焦于品牌化发展目标体系的人多了，明确努力方向、责任的人多了，人力资源的潜力得到进一步的激发。